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世界在洗牌，工具行业进入多极化

　

　　 工具行业近20年的发展成果已超过以往百年的总和，最近十年的发展正改写西方国家垄断市场、品牌和渠道的格局。过去几十年来一直是中国负责生产，欧美等发达国家负责设计、品牌、渠道和市场端的全部工作。今天，工具行业正走入多极化格局，生产端被迫走向自主发展的模式，发达国家正将生产链多元化，全球区域性工具品牌不断涌现，以伊朗、巴西、墨西哥、阿根廷、俄罗斯、埃及、波兰、保加利亚等最具代表性。分布式战胜过去的中心化是不可逆的发展趋势，为各类大小工具企业提供了崛起的可能性。一家小小的工具企业若方法得当，两三年间便可发展到超亿级规模。因此，各领域各业态都在抢占工具版图的制高点。

　　 一、全球性工具品牌全球性工具品牌自带光环，具有象征意义，各大卖场与商超等终端渠道都乐意销售大牌产品。因此去到各个国家的商超卖场都不乏全球性工具品牌的身影。就像城市里的各类商业综合体宁可减免租金也要引进一些大的知名超市、KFC、海底捞等品牌入驻。从全球性工具品牌的竞争思维可以看到不同企业的竞争是完全不同的。企业之所以能够做大做强，其思维与认知占主导部分。巨头的竞争是体系化、系统性、战略性的，他们思考的维度更全面、角度更宽泛、尤其是布局层面，不像中小企业打一枪换一个地方，一旦作出了布局都是以几年甚至更久为一个时间单位。比如创科从2018年开始将越南作为战略运营基地至今已有七八年时间，依然处在战略性调整过程中，这种决定性迁移至少都是以十年二十年为规划周期。包括企业决定进入某一市场同样需要长期思维，避免前功尽弃。几年前博世决定扩大在北美工具市场的份额，这一布局仍在进行和扩展中，增加在墨西哥的投资，调整与“美、得”的竞争策略等，这些不是为了短期利益，而是长远布局与战略规划。一旦企业进入几十亿百亿级体量，竞争就会跃升至这一思维层面。

　　 二、区域性工具品牌每个国家都有一些本土品牌，在与全球巨头竞争中胜出的慢慢从全国性品牌发展成为区域性品牌。如巴西的Vonder,墨西哥的Truper,俄罗斯的Zubr、Huter、Interskol等。其中一些品牌与全球巨头既有竞争也有合作，例如墨西哥的Truper，包括中国的一些工具品牌。很多全国性的工具品牌正在逐步发展成为区域性品牌甚至全球品牌，在这一轮的世界洗牌中给了众多企业模式再造的机会。打破了过去一些国家生产另一些国家销售的二元模式，百年工具行业重新迎来群雄逐鹿，天下待定的局面。从区域工具品牌的逻辑看，与巨头竞争并不是没有可行性。以中国为例，我们的工具品牌在国际竞争中的优势越来越明显，技术趋同，在产品上除了营销策划塑造出来的差异以外，中外产品并无二致，更何况都是Made in China。

　　 三、商超自有工具品牌商超自有品牌是全球性趋势，其模式能为超市带来丰厚的利润与高质量的产品体验。过去商超以柜台租赁模式盈利就像带货收坑位费一样，凡想进入本超市都需要付柜台费，占地面积大的还需要自己配促销员。如此一来，有钱就可以进场，进入商超的品牌良莠不齐，付了柜台费的企业一门心思成本最大化。消费者与用户的购物体验越来越差，花高价买的并非优质产品，品牌更是不断变换。商超为了调整升级提升竞争，推出了自有品牌，这样既可以自己掌握产品品质，同时经营自有品牌利润更高。在自己拥有广泛销售渠道的情况下这一做法成为商超企业的战略选择，为企业盈利增长开启了新路径。今天全球各类商超都经营起了自有品牌，世界上拥有自主工具品牌的商超不在少数，尤其是欧美商超。在工具行业，欧美商超品牌成为了独立的一极，尤其是美国与德国。要知道德国是全球第三大的工具单一市场，仅次于美国与中国市场。同时中国商超工具品牌正在慢慢成形，未来这也是很大的一块蛋糕。

　　 四、MRO自有工具品牌MRO与商超异曲同工，自身建立起了渠道都希望经营自有品牌。与商超比更加专注在工业品类目，与一站式比能提供更丰富的跨品类产品，是更加全面和超类目的一站式。从行业角度看，MRO对工具自有品牌越发重视。欧时的RSpro、伍尔特Wurth、卡特彼勒的Cat，国内如咸亨的Finework、震坤的ZKH、锐固的Ranker等等。但MRO这一极并不轻松，在行业内不仅面临企业竞争，营销竞争，同时也面临模式竞争。综合平台也都在打造自己的工业品类目。如阿里、京东、中造和慧聪等所有平台都是如此。接下来MRO在激烈的竞争中面临模式升级，以现有模式难以应对多维度的竞争：比大有综合平台、比产品有品牌专卖、比模式专业有一站式(毕竟MRO是泛一站式)。想要在工具版图上成为独立的一极，就需要在模式上与以上三类玩家保持竞争优势。

　　 五、生产商工具品牌这里主要指中国开始做自主品牌的工具企业。 当然全球工具巨头同时也是生产商，只是在上一轮的全球化将生产外包给了低成本国家，比如刚开始的亚洲四小龙，后面的中国直到现在。在接下来的新全球化模式下，世界工具行业的形态将由中国工具企业来定义，所以往哪个模式走就成了工具行业的关键抉择。往生产制造方向走则面临三大现实：更低成本国家竞争、劳动力成本上升、智能化下的外包退潮。试想如果巨头利用智能化建设起黑灯工厂，何必将订单外包出去？这是企业必须要思考的战略问题！如果往前端走向品牌、渠道、营销方向，同样有很多问题需要思考：发达市场的渠道垄断、新兴市场的残酷竞争以及对不同市场的本地化理解。生产端是别人来与我们竞争，原本我们一家独大，现在东南亚、南美、非洲等国都是有优势的竞争国，他们是主动竞争者。市场端是我们去与别人竞争，原本我们不做市场，现在生产商自主发展是有优势的一方，我们是主动竞争者。

　　 六、电商类工具品牌电商是个流量游戏，比的是流量转化竞赛，如果运营效率低就无法持续。目前大部分电商、跨境电商都没有品牌化，主要竞争聚焦在店铺矩阵与投流效率上。享受的是稀释线下中低端市场的份额，中高端市场则由品牌商两线结合。电商面临流量边界、流量成本、流量品质三大挑战。流量边界如总用户量触顶、重复与虚拟，流量成本指费用高、转化低甚至无转化，流量品质就是光看不买白花钱，全被同行和对手点了。未来不管是电商还是其它模式的工具玩家：品牌化、本地化、两线结合是工具发展的三大出路。传统电商、传统品牌、传统企业统统需要转型升级，否则面临的不是生死问题，而是可有可无的鸡肋问题。随着新模式、新形态、新玩法的不断变化，传统模式就会不断势微、下滑、萎缩，最终变成从一开始的解决温饱到最后保持温饱。

　　 如何迈入多极化格局的一极，企业需要根据自己的实情去调整和转变，首先需要强化自身优势，总体而言线下空间比线上大，线上模式被过度吹捧成了过犹不及，被更多人当成购物参考与了解和对比产品的渠道。这个世界很多事物看似没有关联，实际上一切都是有关联的。世界在调整洗牌，各国也是，行业也是，企业也是。这个世界的进步进化是由企业带领的，确切说是由企业家带领的。

　　 实践先于规则，先有跨境电商才有跨境电商条例。人工智能出来了还没有规范的人工智能管理法规，还在摸索和完善中。所以企业家是创造游戏的人......从这个层面出发，企业还有更大的空间去发挥和创新。国家在秩序、规则与机制上创新，行业在主体、组织及类目上创新，企业在产品、品类、品牌与营销上创新。过去几十年我们习惯了跟着别人走，害怕风险与对抗。

　　 按照别人做的跟在后面总没错，所以才会导致大家做法高度一致：角磨出来看功率，锂电扳手出来看扭力，吹风机出来看风力。从产品角度看这是产品的基本参数与尺码标准。就像鞋子三十八码、三十九码、四十码......这不就是工业思维吗？而营销需要的是商业思维。

　　 企业在这一轮的世界洗牌中如何把握机会？引领变革，尤其是工具企业向前迈半步就足以甩开同行，当大家都走直线的时候旁边的路是很宽的。从落地层面说客户在展会拿到的样本你是不是被排在第一印象？设计创意能不能让客户耳目一新？产品包装能不能激起顾客的购买欲望？用工业思维的包装说得再多，写的再详细也与营销无关，所有的工具品类都有无数卖点，谁买了产品会认真去看包装，几乎不会。所以简单才会被看见、被记住、被选择。任何一款工具或相关产品的包装，用商业思维一句话定义比你写再多的参数、说明、细节描述都管用。千万不要把产品的基本功能和型号当卖点。

　　 来源：外贸先知